Innovación disruptiva en los procesos, garantizando la continuidad

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Mucho se habla de la introducción de tecnologías disruptivas como puertas hacia la innovación (o la transformación) en los procesos del negocio, pero sin tener en cuenta que “disrupción” no es un valor en sí mismo, sobre todo cuando aplica a la operación. En todo esto hay una lógica subyacente: los empleados capacitados en sistemas antiguos o que se inician en un entorno laboral con alta tecnología pueden tener dificultades para mantenerse al día, o incluso resistirse a usar esas nuevas herramientas. 

Lo conducente es que el personal forme parte del proceso de incorporación de estas tecnologías. En primera instancia como fuente de información sobre dónde están los pains o brechas dentro de los procesos de la organización, como así también en la determinación de cuáles de esas brechas son prioritarias y cuáles pueden ser atendidas en una segunda vuelta. También debería intervenir en la determinación de la mejor fecha para comenzar a instituir esos cambios. 

No menos crítica es la elección del socio tecnológico / de consultoría adecuado. En este caso siempre es preferible aquel partner que esté dispuesto a mantener una relación de largo plazo, aunque los resultados de los cambios encarados en conjunto se puedan verificar con cierta regularidad. Dicho de otra forma: si hay que elegir entre un mero revendedor de productos (servidores, licencias de software, sistemas de almacenamiento, servicios de nube…) y una solución (que comprenda el relevamiento de las demandas y necesidades, y que brinde productos y servicios integrados en función de esas demandas y necesidades), lo recomendable es esto último.  

Los servicios de consultoría garantizan, además, un sendero “probado” (que minimiza el riesgo de traumas) a la hora de desplegar ciertas tecnologías. En la mayoría de los casos también es preferible convertir un gran proyecto en pequeñas iniciativas que demuestren sus resultados con rapidez, o bien permitan los ajustes necesarios para que los errores no impliquen grandes erogaciones.  

La continuidad de la operación  

En general, existen medidas que permiten allanar los abismos que las transformaciones empresariales a través de la tecnología suelen ocasionar. Son medidas puntuales, que deben formar parte de un programa más abarcador, que tenga en cuenta los objetivos del negocio y mida sus beneficios utilizando los KPIs adecuados. Las primeras tienen que ver con el propio personal y los aspectos culturales.  

1. Crear espacios de entrenamiento y de prueba para los empleados. Esto debería contemplar múltiples formas de capacitación (a través de videos, presencial, informal, recordatorios o guías impresas), pero también alguna forma de que aquellos a los que llegan los cambios puedan “equivocarse” o “fallar” en el uso de la nueva tecnología. En estos ámbitos suelen tener éxito las instancias de formación vía autoservicio, pero con la posibilidad de evaluar los progresos y hacer seguimiento de lo aprendido. 

1. Afinar la comunicación sobre los “porqués” y los “cómo”, e incentivar con orientación. En otras palabras, complementar el involucramiento que citábamos al principio de estas reflexiones con una comunicación fehaciente de lo que se va a hacer y cómo, pero además buscar la forma de “premiar” (ejemplo: ofrecer una beca para la adopción de tecnología) y “orientar” (complementando esa beca con sesiones que permitan entender cómo aplicarla a la operación).  

1. Enseñar a los empleados a adaptarse al cambio. Es mejor enseñar a pescar que dar un pescado. La tecnología evoluciona y cambia con rapidez, al igual que las posiciones dentro de una organización, incluso la forma en que se hace el trabajo. Esta es la razón por la que las empresas deberían poner foco en ayudar a su personal a desarrollar las habilidades necesarias para afrontar el cambio con éxito, ser más resilientes, desaprender viejos comportamientos y adoptar nuevos. 

1. Campeones y mentores: dos formas de acompañar a los empleados. La formación de super-usuarios o mentores que acompañen a los líderes en su adopción tecnológica permitirá a estos últimos alcanzar conocimientos de valor que les permitan bajar las tecnologías a soluciones específicas. En un nivel más general, la figura del campeón tecnológico (un promotor del cambio que aprende a fondo la nueva tecnología y sirve como fuente de conocimiento para otros empleados) cumple con una función similar. 

Sin piedras en el camino 

La hoja de ruta hacia un despliegue poco traumático debería incluir una metodología probada, pero también una planificación cuidadosa. A grandes rasgos:  

• Enumerar los objetivos estratégicos de la organización que se relacionan con los cambios que son objeto del proyecto.  

• Inventariar los sistemas, y luego sus carencias y los motivos por los que se producen errores (humanos, sobre todo), o bien no se pueden alcanzar los citados objetivos estratégicos. Tener visibilidad del alcance de la transformación es la mejor forma de evitar inconvenientes que frenen el proceso.  

• Apoyarse en los empleados para encontrar los verdaderos pains de la operación.  

• Identificar los recursos disponibles (tiempo, dinero, talentos internos y externos, apoyo de los líderes, infraestructura, equipamiento, plataformas).  

• Investigar e identificar al partner. 

• Identificar las posibles tecnologías transformadoras.  

• Construir la solución con el partner, teniendo en cuenta la interacción entre los distintos sistemas.  

• Planificar los pasos siguientes, incluyendo las instancias de entrenamiento, configuración, pruebas preliminares, puesta en marcha (gradual, integral), testeos iniciales y seguimiento, puesta en productivo, feedback, etc. 

• Considerar los aspectos de ciberseguridad y seguridad industrial para no abrir nuevas brechas o vulnerabilidades que faciliten el accionar de los cibercriminales.  

Acaso el anteúltimo punto (Planificar…) sea el más difícil de abordar, pero es el más crítico en relación con la continuidad de la operación. Un consultor profesional, con metodologías probadas, puede ayudar a minimizar el riesgo de una interrupción operativa, pero dependerá del liderazgo dentro de la organización y la predisposición a cumplir con plazos y objetivos el que el plan sea respetado y, de ese modo, la continuidad de la operación se vea menos amenazada.