Esas habilidades que pueden hacer la diferencia en tu organización
En otros tiempos las llamaban habilidades blandas, pero hoy son “Power Skills”. Negociación, pensamiento crítico, adaptabilidad, gestión de conflictos… Estas son solo algunas de las más demandadas, aunque no las únicas. Sin embargo, esa demanda cambia dinámicamente al ritmo de una realidad no siempre visible. No hay que entender la foto sino la película.
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No es lo mismo preguntarse qué habilidades tendrán un impacto real en las organizaciones en el futuro cercano que analizar cuáles ya están cambiando el panorama hoy. Las respuestas serán distintas, porque las “reglas del juego” —la forma de trabajar, de crear valor para la sociedad y los objetivos de las organizaciones— cambian rápido y en tiempo real. Tal es la velocidad, que cualquier respuesta queda desactualizada enseguida, mal que les pese a los cazadores de talentos.
Por eso, para hablar de habilidades transformadoras en la organización, conviene empezar por describir las tendencias que ya se observan. Según la edición 2025 del “Future of Jobs Survey”, del Foro Económico Mundial1, la habilidad básica más necesaria para los trabajadores actuales es —como en las dos ediciones anteriores— el pensamiento analítico: siete de cada diez empresas la consideran esencial. Le siguen la resiliencia, la flexibilidad y la agilidad, junto con el liderazgo y la influencia social. Esto subraya el valor de la adaptabilidad y la colaboración, además de las habilidades cognitivas. El pensamiento creativo y la motivación y autoconciencia ocupan el cuarto y quinto lugar, respectivamente. En conjunto, estas cinco habilidades (cognitivas, interpersonales y de autoeficacia) refuerzan la importancia de una fuerza laboral ágil, innovadora y colaborativa, donde la resolución de problemas y la resiliencia personal resultan claves para el éxito.
Paralelamente, Harvard Business Review2, presenta el concepto de «inteligencia de conflictos» como competencia estratégica para líderes. Se trata de una habilidad que combina empatía, autorregulación y conciencia situacional para gestionar disputas organizacionales complejas. McKinsey3, por su parte, proyecta que la demanda de habilidades sociales y emocionales crecerá un 11% en Europa y 14% en los Estados Unidos hacia 2030, a medida que la automatización redefine los perfiles laborales.
“Este incremento se debe a la mayor demanda de puestos que requieren empatía interpersonal y habilidades de liderazgo. Estas habilidades son cruciales en el sector sanitario y en puestos directivos dentro de una economía en constante evolución que exige mayor adaptabilidad y flexibilidad”, dice el informe de McKinsey, y presenta una contracara: “Se prevé que la demanda de empleos que requieren principalmente habilidades cognitivas básicas disminuya un 14%. Estas habilidades son esenciales sobre todo en puestos de apoyo administrativo o atención al cliente, que son altamente susceptibles a la automatización mediante inteligencia artificial. Entre los trabajos que experimentan una caída significativa en la demanda de estas habilidades cognitivas básicas se encuentran el procesamiento básico de datos, la alfabetización, la aritmética y la comunicación”.
Un dato no menor, siempre citando a McKinsey: “La demanda de habilidades tecnológicas, sociales y emocionales podría aumentar a medida que se estabilice la demanda de habilidades físicas, manuales y cognitivas superiores. Los ejecutivos encuestados en Europa y Estados Unidos manifestaron la necesidad no solo de TI avanzada y análisis de datos, sino también de pensamiento crítico, creatividad y formación, habilidades que, según afirman, actualmente escasean. Las empresas planean centrarse en la reconversión profesional de sus empleados, más que en la contratación o subcontratación, para satisfacer las necesidades de competencias”.
Esas organizaciones planean transformarse en usinas de las capacidades que necesitan y que el mercado, al parecer, no está proveyendo. Pero ¿cómo encarar esa generación de habilidades? Hoy transitamos una colaboración todavía tibia entre humanos e “inteligencias” no humanas. ¿Qué habilidades harán falta si el nivel de integración entre personas y máquinas aumenta? ¿Qué otros escenarios conviene considerar de acá a dos, tres o cinco años?
Dicho de otra forma: lo anterior no es, ni por lejos, el estado definitivo de las cosas. Por eso, más que salir a “cazar” una lista cerrada de talentos con habilidades específicas, el desafío es construir una organización capaz de aprender a la velocidad del cambio. En ese contexto tan poco amigable (más parecido a una selva que a una ruta), las habilidades clave (power skills) funcionan a la vez como motor y como sistema de navegación. La pregunta de fondo, entonces, no es solo qué habilidad falta hoy, sino qué hábitos —de pensamiento crítico, de reflexión, de vínculo y de decisión— estamos entrenando para lo que viene. Porque en esta historia no alcanza con interpretar la foto: hay que prever la película completa… y prepararse para el próximo giro.